В погоне за капитализацией

21 сентября 2009 г.

Автор – Ярослава Чапко, Генеральный директор Knight Frank LLC Ukraine 

Рынок недвижимости Украины начал свое профессиональное развитие лишь в конце 90-х. Слово «девелопмент» было тогда новым понятием для украинских предпринимателей, поэтому, вооружившись западной литературой, многие из них начали процесс освоения этого бизнеса. Какие этапы развития прошли за это время девелоперские компании, какие ошибки совершили и каких изменений требует сегодняшний день?

Ставка на количество

Наиболее простым подходом к росту капитализации компании является экстенсивный рост – за счет наращивания портфеля активов. Эта практика успешно работала в Украине с конца 90-х годов. Действительно, на растущем рынке и при отсутствии конкуренции агрессивная стратегия развития была одной из наиболее целесообразных. Реализация своих амбициозных планов позволила многим небольшим девелоперским компаниям вырасти в гигантов отрасли буквально за несколько лет.

В конце 90-х профессиональных объектов на украинском рынке недвижимости практически не было. «Офисные центры» представляли собой переоборудованный жилой фонд или обновленные административные здания. Торговля была представлена переоборудованными универмагами, универсамами и стрит-ритейлом. Активно работали базары, где реализовывалась большая часть продовольственных и промышленных товаров. Новые объекты жилой недвижимости появлялись единично – либо в самом дорогом сегменте, либо, наоборот, в самом дешевом. Тогда только начал формироваться спрос на квартиры большой площади с неординарными планировками – большие кухни, несколько санузлов, квартиры-студии. Постепенно рос спрос на жилье класса «эконом+».

Девелоперские компании в этот период формируются по принципу one stop shop, пытаясь самостоятельно организовать весь процесс девелопемента – от поиска участка и согласований до сдачи помещений в аренду. В результате к 2009 году организационная структура многих девелоперов оказалась сильно раздутой и неэффективной. При этом наиболее типичным вариантом организации работы оказалась линейно-функциональная схема. Как правило, в ней выделялись такие департаменты: финансовый, аналитический, маркетинговый и стратегического развития; далее отдельным подчинением шли проектные группы, специализирующиеся на сегментах рынка или определенных профессиональных услугах (согласованиях, строительстве, агентстве и т. д.), например, отдел торговой недвижимости, технический и т. д. Самым очевидным недостатком такой структуры оказалось дублирование функций проектными департаментами и центральным аппаратом. Например, в департаменте торговой недвижимости, кроме брокеров и проектных менеджеров, были люди, занимавшиеся маркетингом, анализом и развитием своих отделов. Центральный аппарат тоже занимался маркетингом и развитием проектов компании. В результате решения проходили довольно длительные процедуры согласования и нередко запаздывали. Отсутствие единой системы контроля и отчетности также вносило свою лепту в отставание оперативного управления от стратегического менеджмента.

Одним из важных недостатков такой структуры следует назвать и отсутствие единой продуманной стратегии развития компании. Ориентация на агрессивный экстенсивный рост в течение нескольких лет обеспечивала желаемый рост капитализации компании. Рост стоимости земли и арендных ставок позволял переоценивать земельный портфель девелоперов с постоянным коэффициентом увеличения роста стоимости на 20–50% ежегодно. Приобретение новых участков под девелопмент приносило рост стоимости портфеля компании от 50 до 200% ежегодно. Такая стратегия оправдывала себя на самых первых этапах развития – в условиях отсутствия конкуренции на рынке, ненасыщенности практически всех сегментов, а также роста цен на землю и недвижимость.  

«Пик роста» пропущен

Большинство участников рынка были нацелены на максимальную капитализацию и продажу компании стратегическому инвестору на пике роста. В борьбе за наращиванием количества проектов портфеля «пик роста» пропустили все. Более осторожные и консервативные инвесторы, пережившие уже не один экономический кризис и спад рынка недвижимости, еще в апреле 2008 года заморозили решения о приобретении украинских активов. С другой стороны – важным моментом, на который украинские девелоперы обращали внимание в последнюю очередь, было и качество инвестиционного портфеля. Сегодня похвастаться действительно качественными проектами могут далеко не все участники рынка.

При формировании стратегии компании необходимо, в первую очередь, определять следующие вещи: секторы, в которых девелопер будет работать; географию проектов; доходность проектов; длительность проектов. Как правило, такие цели у девелоперов были теоретически сформированы. Проектные менеджеры активно искали земельные активы, которые могли бы отвечать заданным критериям. Однако «болезнь роста» и игнорирование предостережений рыночных аналитиков относительно насыщения рынка, падения цен и ставок аренды привели к переполнению портфелей девелоперов неликвидными активами. Например, если проанализировать развитие складского сегмента в Украине в 2007–2008 гг., можно вспомнить анонсы о строительстве до 2010 года более 5,5 млн кв. м складов класса А под Киевом. Сегодня как минимум 40% девелоперов имеют площадки под развитие складов, однако реализовывать складские проекты не спешат. Многие упустили возможность выйти из проектов действительно на пике стоимости, когда земля с промышленным целевым назначением уходила по $4000–5000 за сотку. Сегодня такие активы можно рассматривать исключительно как долгосрочные инвестиции и только в случае отсутствия кредитных обязательств по участкам. Ликвидность земельных участков под склады будет постепенно расти – с оживлением рынка, но случится это не ранее 2011 года. С точки зрения инвестиций, это неработающий капитал девелопера, который сегодня можно было бы эффективно использовать под развитие более ликвидных проектов.

Второй «болезнью» девелоперов можно назвать стремление к гигантомании. В портфеле практически каждой компании появились проекты площадью от 60 000 до 500 000 кв. м. В период относительно дешевых кредитных средств и на волне роста рынка такие проекты были привлекательны как для девелопера (имя, престиж), так и для инвестора. Сегодня эти проекты стали такими же неликвидными активами, как и участки под склады. Финансировать гигантские планы девелоперов банки не готовы, а у девелоперов нет собственных средств для реализации больших проектов. Кроме того, большинство крупномасштабных проектов необходимо увязывать не только с желаниями построить энное количество «квадратов» качественной недвижимости, но и с меняющимся спросом на рынке и развитием города. Поэтому концепции некоторых из этих проектов необходимо пересмотреть в корне, особенно тех, концепции которых девелоперы разрабатывали самостоятельно.

Новые условия 

Сегодня рынок находится уже на другом этапе развития. Период экстенсивного роста закончился, и практически все участники рынка это осознали. Рынок постепенно переходит к интенсивному росту и повышению эффективности работы отрасли за счет оптимизации управления и повышения качества проектов. Таким образом, основными задачами девелоперов становятся улучшение качества портфеля и оптимизация организационной структуры управления. Как показывает практика, большинство девелоперов уже сократили персонал практически вдвое и урезали заработную плату. Это позволило многим удержаться на плаву и даже финансировать небольшие проекты. По нашему мнению, в период жесткой экономии одним из разумных вариантов развития будет передача максимального количества непрофильных функций на аутсорсинг. С другой стороны – это позволит развивать в Украине те виды услуг, которые уже хорошо развиты на Западе и только начинают зарождаться в Украине, и сделает рынок более узкоспециализированным и профессиональным. С точки зрения макроэкономики, эффект проявится в снижении уровня безработицы в отрасли благодаря росту занятости персонала в небольших компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг. Более специализированный рынок, в свою очередь, создаст все условия для роста конкуренции в отрасли профессиональных услуг и значительно улучшит качество самих услуг. Если девелоперам зачастую некогда было уделять внимание повышению квалификации и обучению персонала, то новые узкоспециализированные компании смогут конкурировать исключительно за счет высокой квалификации своих сотрудников. Самим же девелоперам привлечение аутсорсинговых услуг позволит не только снизить операционные и административные расходы, но и реально оценить свои силы и сконцентрироваться на стратегических вопросах развития.

Что касается качества портфеля, единых критериев нет, а рекомендации относительно проектов будут отличаться в зависимости от целей каждой конкретной компании, ее финансового состояния и долгосрочных планов на будущее. Компании уже начали активный пересмотр своих проектов, деление активов на наиболее ликвидные, наименее и т. д. Многие девелоперы уже выставили наименее профильные активы на продажу и сконцентрировались на нескольких приоритетных проектах или вообще заморозили до 95% проектов. Такая стратегия наиболее оправдана в краткосрочном периоде и связана не с обеспечением роста компании, а преимущественно с необходимостью выживания. Однако подобные полумеры не всегда могут обеспечить даже выживание компании. Обычно в первую очередь девелоперы стараются избавиться от наименее ликвидных активов, забывая, что и для покупателей такой актив не будет представлять особой ценности. При этом заявленная цена не всегда соответствует качеству проекта и его перспективности. Ликвидные активы компании стараются придержать в портфеле, надеясь на лучшие времена. Макроэкономические прогнозы, обещавшие «ценовое дно» отрасли осенью, вряд ли сбудутся. Да и само «дно рынка» как таковое определить довольно сложно. В каждом сегменте свой предел падения и период достижения такой точки. А поэтому ждать фазы роста рынка в конце 2009 года девелоперам вряд ли стоит. В отрасли по-прежнему ключевым вопросом остается не цена объекта, а перспективы получения внешнего финансирования для развития проекта.

Со стратегической точки зрения, сейчас самое время заняться долгосрочным планированием. У девелоперов сегодня появилась замечательная возможность оценить свои просчеты, пересмотреть подход к организации бизнеса и разработать эффективную стратегию, учитывающую весь накопленный опыт за период роста. Результатом такой работы станет создание портфелей, сбалансированных по доходности и рискованности с учетом периода реализации проектов и прогнозов развития рынка.

(Building Business, №09(27), сентябрь 2009)